Agi­le Füh­rungs­or­ga­ni­sa­ti­on mit Agi­len Boards und KANBAN

Ein Auto­mo­bil­zu­lie­fe­rer und Ent­wick­lungs­dienst­leis­ter für Auto­mo­bil­her­stel­ler plant die Umstel­lung der bis­her klas­si­schen Füh­rungs­or­ga­ni­sa­ti­on auf Agi­le Füh­rung und Agi­le Führungskommunikation.

Hin­ter­grund ist die orga­ni­sa­to­ri­sche Auf­stel­lung eines eigen­stän­di­gen Geschäfts­be­rei­ches für Elek­tro­mo­bi­li­tät mit dem Ziel einer umfas­sen­den Zukunfts­aus­rich­tung nicht nur in der Tech­no­lo­gie für elek­tri­sches und auto­no­mes Fah­ren, son­dern auch in den Füh­rungs­pro­zes­sen des auf die Zukunfts­stra­te­gie des Unter­neh­mens aus­ge­rich­te­ten Geschäftsbereiches.

Die Geschäfts­füh­rung möch­te in der Füh­rungs­or­ga­ni­sa­ti­on einen Wan­del hin zu Agi­ler Denk­wei­se in der Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Geschäfts­füh­rung und den nächst­lie­gen­den „Direct Reports“ erreichen.

Es wur­de ein trans­pa­ren­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zess über zwei Orga­ni­sa­ti­ons­ebe­nen hin­weg ent­wi­ckelt, des­sen Kern die Visua­li­sie­rung aller geplan­ten und lau­fen­den Akti­vi­tä­ten in den ein­zel­nen funk­tio­na­len Abtei­lun­gen über die zwei Hier­ar­chie­ebe­nen der Geschäfts­füh­rung und der nächst­lie­gen­den Lei­tungs­ebe­ne war.

Ent­stan­den sind Agi­le Boards und Flow­charts auf Basis der KAN­BAN-Metho­dik, die zwi­schen den bei­den Füh­rungs­ebe­nen ver­netzt wur­den ver­bun­den mit täg­li­chen kur­zen Stand-Up Mee­tings und wöchent­li­chen Aktua­li­sie­rungs­work­shops für maxi­mal eine Stun­de in der Geschäfts­füh­rung und in den nächst­lie­gen­den Funk­ti­ons­be­reichs­lei­tun­gen. Die Ver­net­zung der Füh­rungs­ebe­nen wur­de durch die jewei­li­gen Füh­rungs­kräf­te der funk­tio­na­len Abtei­lun­gen in den wöchent­li­chen Aktua­li­sie­rungs­work­shops auf Geschäfts­füh­rungs­ebe­ne sichergestellt.

Ergeb­nis war die deut­li­che Beschleu­nig und von Ent­schei­dungs­pro­zes­sen sowie die Ver­mei­dung von Schlei­fen in der Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Fehl­ent­schei­dun­gen auf Grund von nicht aktu­el­len oder nicht abge­stimm­ten Infor­ma­ti­ons­stän­den. Der Auf­wand für die Abstim­mungs­run­den in der Geschäfts­lei­tung wur­de eben­so deut­lich redu­ziert. Die Leis­tungs­fä­hig­keit der Füh­rungs­kräf­te wur­de allein dadurch gestei­gert, dass eine sehr hohe Trans­pa­renz in allen Ent­schei­dun­gen und Akti­vi­tä­ten unter Ein­be­zug aller rele­van­ten Mit­ar­bei­ter erzeugt wer­den konn­te und die Not­wen­dig­keit von Kurs­kor­rek­tu­ren und des­sen Aus­füh­rung zur täg­li­chen Rou­ti­ne wurde.

Wur­de zunächst aus­schließ­lich auf Prä­senz in den Agi­len KAN­BAN-Mee­tings gesetzt, konn­ten bereits nach kur­zer Zeit auch elek­tro­ni­sche Agi­le Boards genutzt wer­den, um anhand von vir­tu­el­len Online-Tref­fen Wege­zei­ten zu reduzieren.

Ein umfas­sen­des Trai­ning in der Ate­ro-Trai­nings­aka­de­mie und Coa­ching der Agi­len KAN­BAN-Mee­tings beglei­te­te und sicher­te die erfolg­rei­che Umsetzung.

Auf­grund der Nut­zung Agi­ler Metho­dik in der Geschäfts­füh­rung stieg die Akzep­tanz der Nut­zung Agi­ler Metho­dik in der Pro­dukt­ent­wick­lung und die damit ver­bun­de­ne Agi­li­sie­rung der Fach­be­reichs­or­ga­ni­sa­ti­on mit allen betei­lig­ten Funk­ti­ons­ein­hei­ten, die die gesam­te Agi­le Trans­for­ma­ti­on des Unter­neh­mens einleitete.