Innovationsvorhaben neu bewerten, auf zukünftigen Marktbedarfe ausrichten und verstärkt vorantreiben
Die veränderten Marktbedarfe durch die Restrukturierung der Geschäftsbereiche der von der Krise betroffenen Industriebranchen führen dazu, dass der Innovationsfokus der Zulieferer auf diejenigen Technologieprojekte neu ausgerichtet werden müssen, die in der neuen Situation den größten Erfolg versprechen. Denn die zu erwartende Restrukturierung von ganzen Geschäftsmodellen betrifft auch die Zulieferketten und deren Leistungsangebot, insbesondere dann, wenn globale Lieferketten nach der Krise tendenziell wieder lokalisiert werden.
Das bedeutet, dass in der Krise Innovationsvorhaben und Produkttechnologieprojekte neu bewertet werden müssen. Unternehmen erarbeiten sich wertvolle Wettbewerbsvorteile, wenn sie frühzeitig herausfinden, welche aufgrund der Krise sich wandelnden oder welche ganz neuen Marktsegmente für das eigene zukünftige Wachstum gewonnen werden können und welche veränderten Technologiekompetenzen daher zukünftig aufgebaut werden müssen, um in diesen neuen Marktsegmenten dem Wettbewerb in der Zeit nach der Krise erfolgreich begegnen zu können.
In einem strategischen Geschäftsentwicklungsansatz muss das Portfolio aktualisiert und weiterentwickelt werden, in dem die qualitative langfristige Markt- und Ertragschance dem quantitativen aktuell geplanten Produktergebnis gegenübergestellt wird. Da es sich um die Planung der Zukunft handelt, darf bei diesem Ansatz die Liquiditätssicherung nicht im Vordergrund stehen.
Viele Unternehmen werden auf diesem Weg erkennen, dass eine grundlegende Änderung der Ausrichtung von Innovation und Technologiestrategien für die Zukunftssicherung des Unternehmens notwendig sein wird, so dass die Krise als Chance genutzt werden kann, sich in erfolgskritischen Märkten neu, zukunftssicher und wieder wachstumsorientiert aufzustellen. Bereits heute sind Signale erkennbar, dass aus der Krise heraus der Strategiearbeit im Innovationsmanagement ein viel höherer Wert beigemessen wird. Konzeptionelles Arbeiten an Ansätzen für strategisches Wachstum wird weiter professionalisiert und zukünftig in Führungsprozessen dauerhaft implementiert.
Verzögerungen in den entscheidenden Produkttechnologieprojekten erkennen und Erreichung priorisierter Projektziele sicherstellen
Um den erfolgreichen Markteintritt neuer Produkte oder wichtiger Produktanpassungen aufgrund von krisenbedingten Verzögerungen in der Produktentwicklung nicht zu gefährden, ist es wichtig, die für die Phase des Hochfahrens der Märkte entscheidenden Produktentwicklungen zu identifizieren, mögliche Verzögerungen in Szenarien aufzuspüren und gegebenenfalls wirksame Gegenmaßnahmen konsequent einzuleiten.
Gründe für Verzögerungen können krisenbedingt sein, beispielsweise Ressourcenverfügbarkeit durch die Reisebeschränkungen, unzureichende Verfügbarkeit von Engineering-Dienstleistungen, Ausfall von Musterteilelieferanten oder Budgetkürzungen durch Liquiditätssicherungsmaßnahmen. Es können aber auch systembedingte Gründe für Verzögerungen vorliegen, die auch ohne Krise aufgetreten wären, z.B. falsche Bewertung der Produktentwicklungsreife, nicht erkannte marktbedingte Veränderungen in den funktionalen Produktanforderungen, fehlende produktübergreifende Plattform- und Gleichteilkonzepte oder nicht getroffene funktionsübergreifende Entscheidungen in den Steuergremien aufgrund unzureichender Einbindung der beteiligten Funktionen insbesondere Vertrieb und Produktion und gleichzeitig zu wenig ausgeprägter Entscheidungsdelegation.
Wer hier zielgerichtet und systematisch Verzögerungen erkennt und diese mit Gegenmaßnahmen konsequent aufholt, wird in der Hochlaufphase der Märkte wichtige Wettbewerbsvorteile sichern können.
Bereits erkannte aber aufgrund des laufenden Tagesgeschäfts nicht adressierte F&E‑Effizienzpotenziale realisieren
Eine weitere Option, die Krise zur Stärkung der Innovationskraft zu nutzen, liegt in der systematischen Analyse von Effizienzpotenzialen in der Technologie- und Produktentwicklung, die möglicherweise bereits im Ansatz bekannt sind, aber bisher aufgrund des fordernden Tagesgeschäfts nicht adressiert wurden.
Viele Unternehmen befinden sich beispielsweise in der Einführung von Agilem Management in der Produktentwicklung. Sie erkennen in der Folge der sukzessiven Integration von Agiler Arbeitsmethodik in der Produktentwicklung, dass Anpassungen der bestehenden Organisationsstruktur oder im aktuell genutzten Produktentwicklungsprozess erforderlich werden, damit sich die volle Wirkungskraft des Agilen F&E‑Projektmanagements entfalten kann.
Agile Produktentwicklungsteams und Agile Management Teams müssen losgelöst von der bestehenden Hierarchie autark und eigenverantwortlich arbeiten und gleichzeitig anhand transparenter und akzeptierter Spielregeln und auf Basis von konkreten Schnittstellenvereinbarungen und Verantwortungsdelegation Technologieentwicklung effizient gestalten können. Das erfordert ein Umdenken und macht häufig organisatorische Anpassungen notwendig.
Und solange der bestehende Produktentstehungsprozess aufgrund fehlender Visualisierung und Eindeutigkeit nicht geeignet ist, eine Agile Langzeitplanung als Basis für die Aktivitätenpläne der Agilen Sprints zu entwerfen, sind Effizienzpotenziale vorhanden, die realisiert werden sollten. Konzepte zur langfristigen Revitalisierung der Geschäftsbereiche aus der Krise heraus und parallel zum Tagesgeschäft sollten die Umsetzung dieser latent vorhandenen Effizienzpotenziale miteinbeziehen.
Verstärkung von Ausbildung, Qualifikation und Training der Mitarbeiter in Innovation und Produktentwicklung
Daraus leitet sich der vierte Ansatz zur Krisenbewältigung ab. Unternehmen, die auf dem Weg sind, Agile Methodik in der Produktentwicklung einzuführen, nutzen die Arbeit im Homeoffice auch zur Ausbildung weiterer Agiler Coaches in Online Trainings, um in der Krise und danach noch besser in der Lage zu sein, Agiles Arbeiten in der Produktentwicklung verstärkt vorantreiben zu können und mehr oder sogar alle Projekte in der Technologie- und Produktentwicklung agil abwickeln zu können.
Atero Consult hat ein Trainingskonzept und Ausbildungsprogramm erarbeitet, das es ermöglicht, einen großen Teil der Trainingsinhalte der Ausbildung zum Agilen Coach online über das Internet aber dennoch interaktiv durchzuführen. Trainingsinhalte, die Präsenz der Teilnehmer erfordern, werden nach der Krise im Rahmen der Begleitung von Agilen Pilotprojekten Vorort nachgeholt.
